SalesAnalytics｜＃1「売れるまで」のプロセスを整理する
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営業データ分析
目次｜CONTENTS
本書を読むとわかる3つのこと
- 売上予算と結果である売上実績の差異を見ることが営業データ分析ではないこと、がわかる
- 分析云々以前に、自社の営業プロセスを分かっているようで分かっていなかったことがわかる
- 「受注率を上げる」が指標数字をどうこうするではないことがわかる
こんな経験ありませんか？
- 予実差異は押さえているし、部門別・営業員別の差異も分かっている。だけど、未達分を改善するぐらいしか言えてない
- 「売れている営業と売れていない営業の差は、営業力の違いである」という小泉構文みたいな分析レポートになってしまう
- それでも苦労して分析レポートを作成してみたけど、営業現場の実際のアクションにつながっていない
データ分析にありがちな3つの誤解
- データを集めれば、「何か」が「いい感じに」わかると思っている
⇒集める作業をしているうちにそこで満足してしまうor 集めるだけ集めてからその先が「？」なことに気づく
- とりあえず細かく分けてみれば、「何か」が「いい感じに」わかると思っている
⇒細かくわける作業をしているうちに、迷路に迷い込む
- 何かいいツール・手法があって、それを使えば「パッとわかる」と思っている
⇒使えば「答えみたいなもの」が出てくるが、それが何なのかわからない
⇒見せられた営業現場も腹落ちしないので、「分析だけの分でき」で終わってしまう
１：原因あっての結果
売上実績と予算との差異は事実。事実の把握はデータ分析に不可欠。
ですが、売上実績と予実差異はあくまでも「結果」。
結果は「原因」があって初めて結果となるのであり、原因無くして結果が突然生まれることはありません。
売上実績は、営業プロセスの実行結果。つまり、営業プロセスを見ることが、営業データ分析でまずおこなうべきこととなります。
２：成果の構造を定義する
前の章で、営業プロセスを見ることが、営業データ分析でまずおこなうべきことと言いました。
ですが、いきなりプロセスを見始めるのはちょっと待って！
原因→結果ではあるのですが、原因であるプロセスは、結果である成果を生むために組まれたものであるはず。
つまり、「原因←結果」があっての「原因→結果」なのです。
成果＝ゴールの営業プロセスを定義する
前の章で、「原因←結果」があっての「原因→結果」ということを確認しました。
成果として「何を重視するか」を知らずして、営業プロセスの定義は定まりません。
「何を重視するか」は売上計画、あるいはその上位である経営計画で定められているはずです。
成果の定義を確認してから、営業プロセスの定義を行いましょう。
ここからは、比較的考えやすい「ex１）新規顧客獲得数を伸ばすためのプロセス」を前提とします。
ただし、「The Model」のように受注までの工程を、マーケティング（販売促進）／インサイドセールス／外勤営業（フィールドセールス）と分業するには、ある程度の企業規模を要します。
本書は、小規模企業の方をターゲットにしていますので、潜在顧客獲得（リード獲得）から受注までを営業が直接担うことを、営業プロセスの前提として話を進めます。
定量化・可視化により分かる３つのこと
前章で、プロセスに対して計測指標を定義することにより、プロセス上の活動という定性情報を定量データに変換することを行いました。
定量化→可視化によりギャップが「目に見えて分かる」ようになりましたね。
プロセスにおけるギャップを知ることが、営業データ分析で行うべきことの１つ目。
また、定量化・可視化により、次の２つも把握することが可能になります。
- 最終着地点の予測
- ギャップ解消による成果改善効果
まとめ：「売れるまで」のプロセスを整理することで分かること
- 成果が、どのプロセスでのギャップ要因によるものかが分かる
- そのギャップが、どの部門あるいはどの顧客属性に特に偏っているのかが分かる
- ギャップ要因となっているプロセス指標が仮にそのままで推移した場合、例えば期末時点における成果の最終着地点がどれくらいになるか、論理的な試算が行える
- 同様に、ギャップ要因をどれくらい改善すれば成果の最終着地点をUpできるかが見えて、実行を後押しできる
おさらい
このメソッドを読んでわかった３つのこと
